ランチェスター戦略とは

ランチェスター戦略とは、自社と競合他社の力関係を把握し、競争に勝つための戦略理論の一つです。少数の兵力で多数の敵に対抗する際の戦い方を示した軍事理論「ランチェスターの法則」がベースになっており、企業経営における競争戦略へと応用されました。

この戦略の考え方は、戦闘において勝敗を決定づけるのは「兵力数」と「武器（戦闘機・戦車など）の性能」だというものです。つまり、兵力が多ければ多いほど、また優れた武器を持っていればいるほど、戦いで優位に立てると考えるのです。

ランチェスター戦略のルーツは、第一次世界大戦時にイギリスの航空機エンジニアだったフレデリック・ランチェスターが提唱した「ランチェスターの法則」にあります。

ランチェスターは航空戦力の分析を行う中で、戦闘機の数と性能から戦闘力を数式化しました。この法則が後に軍事戦略モデルとして発展し、ビジネスの世界にも取り入れられたのです。

ランチェスター戦略の法則

ランチェスター戦略の法則は、実際の戦闘を企業間の競争に置き換えています。例えば、戦闘における「兵力数」は会社の営業社員数や広告費に、「武器の性能」は商品力やブランド力に相当します。

つまり、営業社員が多く、商品力やブランド力に優れた企業ほど、競争で優位に立てるというわけです。

ランチェスター戦略には、第一法則と第二法則の2つがあります。それぞれの法則について、詳しく見ていきましょう。

第一法則「接近・局所」

第一法則は、狭いエリアで剣や斧などの武器で戦う戦闘をイメージしたものです。

戦闘力は「人数×武器効率（武器性能）」で計算されます。武器効率とは武器の優秀さを表し、刀と槍では武器としての強さが異なります。

例えば、Aチームは「5人×武器効率3」、Bチームは「4人×武器効率4」だとします。このAチームとBチームが戦った場合、Aチームの戦闘力は15、Bチームの戦闘力は16となり、Bチームが勝利することになります。

つまり、第一法則では、人数は少なくても武器の性能が高ければ、人数で上回る相手に勝てる可能性があるのです。

第二法則「広域」

第二法則は、広い戦場で遠距離から銃で撃ち合う戦闘をイメージしたもので、「集中効果の法則」とも呼ばれます。

1人で複数の相手を同時に攻撃できる、または集団が同時に複数の相手に攻撃できる確率戦を想定しています。

第二法則では、戦闘力は「人数の2乗×武器性能」で計算されます。

第一法則のときと同じく、Aチームは「5人×武器効率3」で、Bチームは「4人×武器効率4」だとします。これを第二法則の計算式に当てはめると、Aチームの戦闘力は「5の2乗×3」で75、Bチームの戦闘力は「4の2乗×4」で64となり、第二法則では人数の多さが勝敗を大きく左右します。

これをビジネスに置き換えると、営業社員や広告費が多い企業が圧倒的に有利ということになります。

ランチェスター戦略の強者・弱者

ランチェスター戦略では、市場シェアで優位に立つ「強者」と、劣勢に立たされる「弱者」に分けて、それぞれの立場に合った戦略を立てることが重要です。

先述した「ランチェスター戦略の法則」のところで説明したとおり、人数が多く「強者」であるAチームは、第一法則のような狭いエリアでの接近戦は避け、第二法則のような広いエリアでの遠隔戦のほうが損害が少なくて済むわけです。これが、第二法則が強者の戦略と呼ばれる理由になります。

一方、人数が少ない「弱者」であるBチームは、第二法則のように広い戦場での戦いに陥らないよう、なるべく近接戦で戦うのが望ましいわけです。これが、第一法則が弱者の戦略と呼ばれるゆえんなのです。

それでは、強者と弱者のそれぞれの戦略について詳しく見ていきましょう。

強者の戦略

ランチェスター戦略における強者の戦略は、第二法則の考え方に基づいています。すでに営業社員数や資金力で優位に立っている企業が、シェア2位以下の弱者を寄せ付けないための方法といえます。

具体的には、「ミート戦略」とも呼ばれる手法をとります。これは、弱者が差別化のために行った施策を模倣・追随することで、弱者の優位性を打ち消すものです。弱者の新商品や新サービスに対して、すぐさま同等の商品・サービスを投入し、「真新しさ」による弱者のアドバンテージを奪うのです。

このように、強者はすでに確立した地位を守るために、弱者の動きを常にウォッチし、機敏に対応していく必要があります。

弱者の戦略

一方、弱者の戦略は第一法則の考え方に基づいています。資金力や営業社員数で劣る中小企業などが、強者に対抗するためには、数ではなく質で勝負するのです。

つまり、商品やサービスの質を高め、強者には真似できない独自の価値を提供することが重要になります。そのためには、ターゲットを絞り込んでニッチな市場を攻めるなど、「選択と集中」の戦略が有効だといえるでしょう。

また、顧客との距離を縮め、リレーションシップを構築していくことも弱者ならではの戦略です。営業社員一人ひとりが顧客のニーズを深く理解し、きめ細かい対応を心がけることが求められます。

中小企業は、以下の「弱者の5大戦略」に基づいて、限られた資源を特定の分野に集中させつつ、強者である大企業との正面対決を避けることで、大企業と対等に戦うことができると言われています。

　
• 局地戦：ビジネスの領域を絞り込む
• 一騎打ち：1社に限定して競合する
• 接近戦：敵ではなく顧客に接近する
• 一点集中：一点に絞って集中的に戦う
• 陽動作戦：競合相手の裏をかく戦法を用いる

このように、ランチェスター戦略においては、自社が置かれたポジションを的確に把握し、強者・弱者それぞれの立場に合った戦略を立てることが何より重要なのです。

ランチェスター戦略3つの結論（基本ルール）

ランチェスター戦略を実践する上で、押さえておくべき基本ルールとして以下の3つがあります。

　
• ナンバーワン主義
• 一点集中主義
• 足下の敵に勝つ

これらの考え方に基づいて戦略を立てることが、競争に勝ち抜くカギとなるでしょう。

ナンバーワン主義

ナンバーワン主義とは、文字通り市場で1位を目指すことです。ただし、ランチェスター戦略でいう1位とは、2位以下を圧倒的に引き離した状態を指します。つまり、僅差の1位ではなく、ダントツの1位を目指すのです。

また、総合的な実力ではなく、ある特定の市場における1位を目指します。弱者がいきなり総合1位を狙うのは難しいため、まずは市場をセグメンテーション（細分化）し、勝てそうな領域に特化するのが得策だといえます。

セグメンテーションとは、市場を細かく分類し、自社が優位に立てる分野を見極めることです。地域や顧客層、価格帯などの切り口から、競合が手薄な隙間市場を探すことが重要になります。

一点集中主義

一点集中主義とは、攻撃目標を1つに絞り、そこに経営資源を集中投下して成果が出るまで粘り強く実行する戦略です。

つまり、「選択と集中」によって自社の強みを最大限に活かすのです。多方面に手を広げるのではなく、勝算の高い一点にフォーカスすることが弱者の基本戦略だといえるでしょう。

足下の敵に勝つ

「足下（そっか）の敵に勝つ」とは、自社の1ランク下の競合他社から顧客を奪取するという考え方です。すぐ上のライバルに挑むのではなく、足下の敵を倒して着実にシェアを伸ばしていく戦略だといえます。

例えば、業界3位の企業であれば2位ではなく4位の競合から顧客を獲得していくことで、3位の地位を盤石にしていくのです。

以上の3つの基本ルールを念頭に置き、自社の立ち位置を分析しながら、競争戦略を立てていくことが重要です。

ランチェスター戦略のマーケットシェア理論

ランチェスター戦略では、マーケットシェアによって企業の立ち位置を判断します。この考え方を「マーケットシェア理論」と呼びます。

マーケットシェア理論では、シェアの大小によって企業を「強者」と「弱者」に分類し、それぞれの立場に合った戦略を立てることが重要だとされています。では、具体的にどのようなシェア率で強者・弱者が分かれるのでしょうか。

ここからは、ランチェスター戦略の7つのシンボル目標数値について解説します。

上限目標値「73.9％」

73.9％（上限目標値）の市場シェアを獲得できれば、ほぼ独占状態だといえます。この水準に達した企業の地位は、絶対的に安全・安泰だとされています。

ただし、これ以上シェアを伸ばしても、かえって安定性や収益性が損なわれるリスクもあるため、73.9％がひとつの上限ラインだと考えられています。

安定目標値「41.7％」

41.7％（安定目標値）のシェアを確保できれば、市場における地位は安定します。一般的に、企業間競争は4〜5社以上の集団で行われるため、40％を超えるシェアを持つ企業は、圧倒的に有利な立場に立てるのです。

多くの大企業がこの水準のシェア獲得を目標としており、事業の安定成長を図るうえでのひとつの目安になります。

下限目標値「26.1％」

26.1％（下限目標値）は、市場でトップに立つための最低条件だといわれています。シェアで1位になれたとしても、この水準に満たない場合は「強者」とはいえず、いつ逆転されてもおかしくない不安定な状況だとされます。

つまり、26.1％は強者の戦略が取れるかどうかの分かれ目になる数値だといえるでしょう。

上位目標値「19.3％」

19.3％（上位目標値）のシェアを確保できれば、多くの場合、市場の上位3位以内に食い込むことができます。この水準は、弱者が当面の目標とすべき数値だとされています。

19.3％に到達すれば、トップ企業のすぐ背後に迫る位置まで登りつめたことになり、シェア1位を目指して本格的な戦略を立てる段階に入ります。

影響目標値「10.9％」

10.9％（影響目標値）のシェアを獲得すれば、市場全体に一定の影響力を持つプレーヤーとして認知されるようになります。「10％の壁」を超えられれば、業界内での存在感は飛躍的に高まるでしょう。

一方で、この水準を超えると競合他社も本気で牽制してくるようになるため、本格的な競争に突入することになります。

存在目標値「6.8％」

6.8％（存在目標値）のシェアでは、競合他社にようやく存在を認められる程度で、市場への影響力はまだ小さいといえます。この段階では、他社の動向を気にするよりも、自社製品の販売促進活動に注力することが何より重要です。

また、新製品の発売から一定期間経っても6.8％を超えられない場合は、将来性を疑われかねないとされ、撤退の判断材料になることもあります。

拠点目標値「2.8％」

2.8％（拠点目標値）のシェアしかない企業は、ほとんど存在価値がないのに等しい状態だといえます。市場参入時の最低ラインとして設定されており、この水準に達したかどうかで参入の成否が判断されます。

2.8％以下のシェアでは、いくらランチェスター戦略を駆使しても生き残るのは難しいとされています。

以上のように、マーケットシェア理論では7つのシンボル数値を基準にして、自社の立ち位置を客観的に把握することが重要です。その上で、強者・弱者それぞれの立場に即した戦略を立案・実行していくことが求められるのです。

ランチェスター戦略の始め方

ランチェスター戦略を実践するには、まず自社の現状を正しく把握することが重要です。そのためには、内部環境と外部環境を丁寧に分析し、自社の強みと弱み、そして市場の機会と脅威を明らかにする必要があります。

ここからは、ランチェスター戦略を始める上での具体的なステップについて解説します。

内部・外部環境を分析する

内部環境とは、自社の技術力、人材、商品・サービス、ノウハウ、資産など、企業の内側にある経営資源のことを指します。

一方、外部環境は3つに分類できます。

　
• マクロ環境
• 市場環境
• 競争環境

マクロ環境は政治、経済、社会、技術などの大きな枠組みを、市場環境は顧客ニーズや市場規模などを、競争環境はライバル企業の動向などを指します。

これらの環境分析を行う際に有効なのが、SWOT分析です。

SWOT分析とは、自社の「Strengths（強み）」「Weaknesses（弱み）」、市場の「Opportunities（機会）」「Threats（脅威）」の頭文字を取ったフレームワークで、内部環境と外部環境を整理するのに役立ちます。

自社の強みを活かし、弱みを補うための戦略、そして市場の機会を捉え、脅威に備えるための戦略を立てる際の指針になるでしょう。

競合優位性を高める

SWOT分析で自社の強みが明らかになったら、次はその強みを最大限に活かせる市場を探します。これが競合優位性を高めるための第一歩です。競合優位性とは、自社の持つ資産や能力、独自の特徴を武器にして、競合他社に打ち勝つことを意味します。

例えば、技術力に秀でている企業であれば、その技術を必要とする顧客層をターゲットに設定し、専門性の高い商品・サービスを展開することで差別化を図れます。あるいは、豊富な顧客データを持つ企業なら、そのデータを活用したマーケティング戦略で他社を圧倒できるかもしれません。

自社の強みが発揮できる市場を見極め、そこに経営資源を集中投下することが競合優位性を高めるカギといえるでしょう。

自社ブランディングする

市場での優位性が明確になったら、自社の独自性を打ち出すブランディングが重要になります。ブランディングとは、他社との差別化を図るために、自社の商品・サービスに「〇〇といえばこの企業」というような強烈な個性を与える戦略のことです。

具体的には、まず自社ブランドの「ビジョン」「社会的役割」「デザイン」などを定義します。そして、顧客にどのようなイメージを持ってもらいたいのか、商品・サービスを利用することでどんな価値を感じてほしいのかを明確にしていきます。

ブランディングの際は、SWOT分析で洗い出した自社の強みや、優位に立てる市場の特性を十分に踏まえることが大切です。その上で、ターゲットとなる顧客層に刺さるようなメッセージを、最適なチャネルで発信していくことが求められます。自社の業界特性や顧客の属性に合わせて、広告、PR、イベント、SNSなど、効果的な手段を選択しましょう。

以上のように、ランチェスター戦略の始め方は、自社の内部・外部環境を正しく把握することから始まります。その上で、競合優位性を高め、自社の独自性を訴求するブランディングを展開していくことが重要だといえるでしょう。

ランチェスター戦略の差別化ポイント

ランチェスター戦略を実践する上で、自社の独自性をどう打ち出していくかがカギとなります。
特に、以下の4つ領域で、他社と差別化を図ることが重要です。

　
• 地域戦略
• 流通戦略
• 営業戦略
• 新規事業戦略

ここからは、それぞれの戦略について具体的に見ていきましょう。

地域戦略

地域戦略とは、営業活動のエリアを細分化し、特定の地域でナンバーワンのシェアを獲得することを目指す戦略です。全国規模での競争が難しい場合でも、地域を絞り込むことで効率的にマーケットを開拓できます。

例えば、都道府県単位から市区町村、さらには商圏単位まで、自社の強みが活かせそうなエリアを特定し、集中的に営業活動を展開するのです。地域密着型の商品・サービス展開や、地元メディアとのタイアップなども有効でしょう。

流通戦略

流通戦略は、商品・サービスを顧客に届けるまでの流通チャネルを最適化し、市場でのシェアを拡大することを目指します。流通チャネルには、卸売業者、小売業者、代理店などのほか、自社ECサイトなどの直販チャネルも含まれます。

各チャネルの特性を理解し、自社の商品・サービスに合ったチャネルを選択することが肝要です。例えば、大手流通業者との取引を増やすことでスケールメリットを追求するのか、あるいはニッチな販路を独占することで差別化を図るのか。チャネル戦略の巧拙が、市場でのポジショニングを大きく左右するといっても過言ではありません。

営業戦略

営業戦略は、営業チーム全体のマネジメントに関わる戦略です。顧客ごとの営業方針や商談方法、訪問頻度など、きめ細かな営業活動を通じて、顧客との関係性を強化していくことが目的となります。

具体的には、顧客のニーズや課題を的確に把握し、それに合った提案を行うことが求められます。また、営業のPDCAサイクルを回し、常に改善を図っていく必要もあるでしょう。個々の営業担当者のスキルアップはもちろん、チーム全体での情報共有や協働も欠かせません。

新規事業戦略

新規事業戦略は、経営者や企画部門、マーケティング部門が主導する戦略で、新たな市場の開拓や新規事業の立ち上げを目的とします。いわば、ランチェスター戦略の王道とも言えるアプローチです。

新規事業を始める際は、ランチェスター戦略の3つの原則を踏まえることが重要です。参入初期は「弱者の戦略」を取り、リソースを集中させて差別化を図ります。事業が軌道に乗り、成長期に入ったら「強者の戦略」に切り替え、シェア拡大を目指します。そして成熟期以降は、改めて自社の立ち位置を見極め、その時々に応じた戦略を立てていくことが求められます。

以上のように、ランチェスター戦略では4つの領域で差別化を図ることが重要だといえます。自社の強みを活かしつつ、市場の変化にも柔軟に対応しながら、他社とは一線を画した独自の戦略を打ち立てていくことが、勝ち残るための鍵となるでしょう。

ランチェスター戦略の成功事例

ランチェスター戦略を実践し、見事に成功を収めた企業は数多くあります。
ここでは、パナソニック、hushykke（ハシュケ）、HISの3社を取り上げ、それぞれの差別化戦略と成果について解説します。

いずれも、自社の強みを活かし、競合との差別化を図ることで、市場での優位性を確立した好例だといえるでしょう。

パナソニック（Panasonic）「ノートPC」に特化

パナソニックは、ノートPC市場において後発メーカーでしたが、オフィス以外の作業現場を想定した「タフブック」シリーズを開発することで、独自のポジションを築きました。

タフブックは、その名の通り、タフなノートPCです。耐衝撃性、耐振動性、防滴・防塵機能を備え、過酷な環境下でも使用に耐えうる堅牢性を実現しています。アメリカ国防総省の調達基準をクリアしたことでも注目を集めました。

パナソニックは、タフブックを警察や消防、建設現場などのプロフェッショナル向けに販売することで差別化を図り、ニッチながら確固たる市場を獲得しました。発売から20年以上が経過した現在でも、タフブックはロングセラー製品として高い評価を得ています。

hushykke （ハシュケ）「北欧雑貨」に特化

オンラインショップのhushykke（ハシュケ）は、北欧雑貨という狭いカテゴリーに特化することで、大手ECサイトとの差別化に成功しました。

同社は、北欧の食器や雑貨、インテリアにこだわり抜いたラインナップを揃え、「北欧雑貨といえばハシュケ」というポジションを確立しています。商品の選定眼はもちろん、スタッフによる魅力的な商品紹介記事やSNSでの情報発信にも定評があります。

ターゲットを絞り込み、深いこだわりを持って商品・サービスを展開するというハシュケの戦略は、ランチェスター理論の王道とも言えるでしょう。大手ECサイトにはない独自の価値を提供することで、確実にファンを獲得し、収益を伸ばし続けています。

HIS「海外向けの格安航空券」に特化

HISは、旅行代理店の後発企業として出発しましたが、「海外向けの格安航空券」に特化することで急成長を遂げました。

同社は、パッケージツアーが主流だった時代に、あえて海外航空券の販売に注力しました。とりわけ、当時は日本人旅行者の少なかったインドや中国への航空券を積極的に取り扱い、先駆者利益を得ました。

また、旅慣れた社員を店頭に配置し、顧客に対して渡航先の魅力を丁寧に説明するなど、顧客サービスにも工夫を凝らしました。その結果、「格安航空券といえばHIS」という確固たるブランドイメージを確立し、業界トップクラスの座を射止めたのです。

HISの事例は、競合が手薄な市場を攻め、そこでナンバーワンになるという弱者の戦略を見事に実践したものだといえます。

経営・マーケティングにはランチェスター戦略が重要！

ランチェスター戦略は、経営やマーケティングを考える上で非常に重要な理論です。実際に、パナソニックやHIS、ハシュケなど、さまざまな企業が、経営やマーケティング活動において、この理論を活用していると言われています。

特に、大企業に比して、資本力や知名度で劣る中小企業や後発企業にとって、ランチェスター戦略は有用なツールだといえるでしょう。大企業やブランド力のある競合と真っ向から戦うのではなく、自社の強みを活かせる市場を見つけ、そこで圧倒的なシェアを獲得するという戦略が有効だからです。

つまり、サービスや商品の質を高め、顧客とのリレーションを深めるなど、「弱者」ならではの戦略で差別化を図ることが重要なのです。価格競争に巻き込まれず、ニッチな市場でナンバーワンを目指すことが、生き残りのカギを握ります。

そのためには、自社の立ち位置を冷静に分析し、強みを最大限に活かせる戦略を立てることが欠かせません。ランチェスター戦略の考え方を取り入れることで、巨大企業に伍して勝ち抜いていくことも十分に可能なのです。

まとめ

ランチェスター戦略は、企業が市場で勝ち残るための強力な武器となります。自社の立ち位置を正しく把握し、強者と弱者それぞれの戦略を適切に選択することで、競合他社に打ち勝つことが可能です。ランチェスター戦略を実践することで、ニッチな市場で圧倒的なシェアを獲得し、ブランド力を高めることができるでしょう。経営やマーケティングに携わる全ての人にとって、ランチェスター戦略は必須の知識だといえます。この記事を通じて得た知見を活かし、自社の優位性を確立していくことが、ビジネスを成功に導くカギとなるはずです。

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