プロフィール

奥井一之氏　花王 グローバルコンシューマーケア部門 ヘルスビューティケア事業部門 商品事業開発センター長

1992年花王入社。研究所で入浴剤の研究に携わった後、1995年から商品開発部門へ。「ビオレメイク落とし ふくだけコットン」などの開発を手がけ、アジアでの商品開発、ブラジルやロシアでの市場調査、米国駐在を経て、2023年にヘアケアの商品開発部長に就任。2026年1月から現職。

原点は、生活者が本当に得たいもの

奥井氏は大学で化学系の研究に取り組んだ後、花王に入社した。研究を通じて、物質の機能が商品アイデアと結びつけば、生活者や社会に役立つ価値が生まれると知った。自分のアイデアが商品の形で人に喜ばれる姿を見たいと考え、原料メーカーではなく消費財メーカーを選んだ。

入社後は入浴剤の研究を経て商品開発に移り、「カリテ」や「ビオレUV」など、長くスキンケア商品の開発を担ってきた。なかでも原点となったのが、ゼロから手がけた「ビオレ メイク落とし ふくだけコットン」だ。思い描いていたのは、仕事を終えて疲れて帰宅し、すぐに休みたいけれど、メイクは落としておきたいという人たちだった。そんな生活者にきっと喜んでもらえると確信し、開発に迷いはなかったという。

発売後は、花王に寄せられた生活者の声を、良いものも悪いものもすべて読んだ。

「今までできなかったことができるようになって生活が変わった、苦労していたことが簡単になって人との接し方が変わった。そうした声から、人の日々の生活に少しでも役立てたと実感できました。その声を聞きたくて、今も頑張っています」

奥井氏が大切にしてきたのは、便利さだけではない。使うときの楽しさや心地よさも商品の価値だと考えている。子どもの頃から、ものの細かな動きや工夫に心を引かれてきた。カセットデッキのふたがゆっくり開く動きには高級感を覚え、音まで良くなるように思えた。キャラメルの箱の細かな工夫にも面白さを感じていたという。

その考え方が表れたのが、泡で出るボディウォッシュの開発だ。生活者にとっての「やさしく洗える」とは何か。肌への刺激や洗浄力について商品機能中心で議論を重ねても、答えは見つからなかった。

そこで着目したのが、洗っているときに生活者が感じる満足感は何から来るのか、という問いだった。奥井氏は研究所に「洗浄性能は皆無でよいので、泡の感触だけは生活者が最高と感じるものを」と試作を依頼した。その結果、形状を伴ってポンプから出る、きめ細かい泡に包まれ、滑るように洗える感覚そのものが、生活者にとっての価値になると見いだした。洗浄製品の開発の根底を否定するような依頼に、研究所は当初驚いた。だが最終的には、理想の泡質と、マイルドで高い洗浄性を備えた配合、新しいポンプ仕様として結実した。

「ふくだけコットン」の手軽さも、泡で洗う心地よさも、出発点は生活者が実際に感じる価値にあった。

自分の常識で決めつけず、現場で違いと共通を見つける

奥井氏はその後、アジアで現地向けの商品開発に携わった。そこで実感したのは、日本で当たり前の前提が、現地でも通用するとは限らないことだった。現地の生活者には固有の悩みや不便があり、それを解決する技術は花王にある。両者をどうつなぐかは、今も奥井氏の仕事の根底にある。続いてブラジルやロシアで市場調査に携わり、ロシアの富豪のマンションからブラジルのファベーラまで各地の家庭を訪ねた。

訪問先には、水が3日に1度しか届かない地域もあった。話を聞くだけなら、日本人はさぞ大変だろうと考える。だが現地の人にとっては配達日が来るだけのことで、さほど苦にしていない。求められているのは、水不足を解決する商品よりも、手元の水で生活をもっと豊かにする商品だ。その感覚は、現地に足を運んで初めて分かった。

台所とシャワールームの区別がない家では、「どこで使いますか」と聞いても意味をなさない。「時々使う」という答えも、相手にとっては年に1回の場合がある。こうした経験から、調査の方法も変えた。「時々ですか」ではなく「3日に1度ですか」と具体的に聞く。共有する文化のない国ほど、正確な質問と答えやすい選択肢を用意するようにした。

生活者が口にする不満と、問題の原因が一致しないこともある。「ツルツルして困る」との声の背景を探ると、実際には容器から液が漏れていた。本人は漏れと認識していなかった。漂白剤の使い方も、日本とは違った。日本では危険なものと分かったうえで、量を測って使う。訪問先の家庭では、容器から床へ直接、勢いよくまいていた。塩素の匂いが漂っている間は殺菌が効いていて、自分たちは清潔だと実感できるからだ。匂いが立つほどたっぷり使わないと満足しない人たちに、1回分を量りやすいキャップの商品を出しても響かない。同じ漂白剤でも、使われ方と感じ方が違えば、商品の設計はまったく変わる。

奥井氏が考えるのは、なぜその使い方になったのかだ。そのうえで、違いの奥にある共通点を探す。家を清潔にして子どもを健康に育てたい。その願いは日本でもブラジルでも同じで、違うのは手法だけだ。

「グローバルというと違いの話になりがちですが、同じものを見つけに行く作業でもあります。どうしてやり方が違ってしまったのかを考えるのが面白いのです」

上を軽くすると、現場から答えが出てくる

奥井氏は2023年、米国駐在から約4年ぶりに日本へ戻り、ヘアケアの商品開発部長に就いた。ヘアケア事業が伸び悩む中、現場は何とか成果を出そうと力が入り、身を固くしていたと振り返る。

言葉が行き交い、意見を言い合える職場でこそ良い商品が生まれる。互いの役割を線引きし、仕事を押し付け合う環境では、そうはいかない。それが奥井氏の経験則だった。当時は経験の長いメンバーが率いていたこともあり、若手が思いつきを口にすると「それはもうやった」と返されることがあった。新しい意見は、次第に出にくくなっていた。

そこで、スキンケアの開発が長い自身の経歴を生かした。ヘアケアには詳しくない立場をとり、これまで常識とされていたことにも「なんでそうなっているの？」と部下に意見を求めたのだ。

「上が軽いと、下は話しやすくなります。こちらが下に行かない限り、水は流れてきません」

やがて「この形は、もう少し丸くない方がいいと思う」「本当はこのシャンプーには、こちらのコンディショナーの方が合うと思っていた」といった声が、少しずつ上がるようになった。部下から相談や悩みが寄せられ始めたのは、着任から半年ほどたった頃だ。

「もともと彼らにはポテンシャルがありました。たまたま肩に力が入っていただけなので、そこを緩めれば、アイデアはどんどん出てきます」
また、奥井氏は若手に「早く失敗して」と声をかける。近年入社する若手は優秀で、失敗に慣れていない人も多いという。だからこそ、失敗を恐れて挑戦をためらってほしくないと考えている。仮説を持って挑戦した結果の失敗には、次につながる学びがある。頭の中だけで結果を予測し、「どうせ失敗する」と決めつけることを避けてほしいという。

こうした姿勢の原点には、自身が若手時代に上司に守られた経験がある。入社2年目、トラブルの修正のために一人で工場へ出向き、生産方法の変更を頼んだ。自分の力でトラブルを解決できたと思っていた。だが実は、上司が事前に工場長へ「面倒を頼む」と電話を入れてくれていた。それを知ったのは、後になってからだ。先を見通すのが得意な上司もいた。うまくいかないと分かっていても、若手の奥井氏が全力で取り組むのを止めず、代わりに叱責を引き受けてくれた。

だからこそ、ヘアケアの商品開発部長に着任して最初に伝えたのは、部下を守る順番だった。担当者をマネジャーが、マネジャーを部長が、部長を自分が守ると宣言した。

マネジャーには、部下の表情や話すときの視線にも気を配るよう求めた。不安や不満を抱えていないか、自信を持って話せているか。そうした小さな変化を見逃さず、部下が顔を上げて自分の意見を話せる環境をつくるためだ。花王には、パーティションのない大部屋で自由に意見を交わす文化がある。奥井氏は入社時、その背景にある考え方を聞き、そこに花王のDNAを感じたという。

「なぜつくるのか」を共有し、各部門の力を引き出す

現場から意見を引き出す一方、奥井氏が向き合ったのは、その声を実際の商品へと結びつけることだった。

花王のヘアケア改革では、商品づくりの出発点も変わった。奥井氏と組んだマーケターの野原聡氏が持ち込んだのは、商品の機能だけでなく、生活者の心に残る感情を重視する考え方だ。生活者にどんな気持ちになってもらいたいのか。その思いを花王の研究や技術で形にしていくことが求められた。

その実現を支えたのが、研究、マーケティング、開発が三位一体で動く体制だった。花王は2023年、ヘアケアなどの重点事業に「事業ステアリングボード」を導入。従来は各部門が個別に調整し、工程を順に引き継いでいたが、新体制では構想段階から関係者が集まり、生活者に届けたい価値を共有した。

「最初からみんなで集まって、ワイワイ議論しました。そこはスピードが結構上がったと思います」

商品開発では、途中で仕様や方向性が変わることも多い。従来は変更の理由を説明する手間がかかり、不満が生まれることもあった。しかし、初めから議論に参加していれば、変更の背景を理解できる。例えば販売担当者が「この色では店頭で売りにくい」と伝えれば、デザイナーは色を直し、研究所の担当者も調整の必要性に納得できる。手間は同じでも、納得して取り組めることが開発のスピードにつながった。

奥井氏が担ったのは、各部門の専門性を引き出し、一つの商品として成立させる役割だった。商品開発には研究、容器、生産、デザインなど、多くの専門家の協力が欠かせない。

「自分の仮説を実行してもらう人が欠かせません。その人たちに、どうすれば実行しようという気持ちになってもらえるか。そこが開発の一番大事なところです」

自身も研究所で試作に携わった奥井氏は、一つの変更にかかる手間を知っている。だからこそ、相手の事情を理解しながら協力を求められる。各部門が妥協すれば商品は完成するが、それでは届けられる価値も小さくなる。互いの制約を踏まえ、できるだけ高い水準で成立させることが開発の腕の見せどころだという。

実際の現場でも、従来の常識にとらわれない試みが重ねられた。通常なら候補を絞るところを、研究所にはA、B、Cの案をすべて試作してもらい、液の粘り気や切れ具合などを各部門で確かめた。容器でも、難しいとされていたポンプの中心からずれた位置への取り付けを、充填ラインの調整によって実現した。

「今までできないとされてきたことを、そのままうのみにしない。なぜできないことになっていたのかまで考えると、意外とできる要素が残っているんです」

試してうまくいかなければ引き返せばいい。奥井氏は開発を道探しにたとえる。

「知らない街で道に迷ったら、早く戻って目的地を探し直します。いかに早く迷って、早く戻るか。そこに方針を置いています」

こうしたこだわりは、2024年4月発売の新ブランド「melt」にも表れている。ポンプ部分のマットなシルバーは塗装によるもの。ボトルを覆うフィルムにも試作と調整を重ねた。シャンプーの性能ではなく、手に取り、使うときにブランドの世界観を感じてもらうための工夫だ。

「性能には一切効きません。お客様が使うときの喜び、その気持ちを盛り上げるためのこだわりです」

コストや生産上の制約がある中でも、生活者に届けたい価値を共有し、各部門の知恵を持ち寄る。それが商品の完成度を高める「もう一工夫」につながっていく。

非効率に見えて速い「感情のバトン」

「全然悪ではありません。うまく回れば、会社にとって最も効率が良く、ミスも少ない方式です」

奥井氏がそう評価するのは、従来の「バケツリレー方式」だ。役割や工程が明確で、求める性能やコストも決まっている商品なら、各部門が専門性を発揮し、次の工程へ引き継ぐ方が効率的だ。スピードや正確性にも、確立された仕組みならではの強みがある。

新しい開発体制に対しては、研究部門などから非効率ではないか、人手が足りるのかと懸念する声もあった。奥井氏は、期間を圧縮して進めているだけで、必要な工数の総量は従来と大きく変わらないと説明した。そのうえで、納得できない部署を無理に巻き込むことはせず、従来の進め方との間をつなぐ役割を担った。

そもそも、新しい開発体制は、すべての商品づくりに適用し続けられるものではない。奥井氏は、そこで生まれた会話や働き方の良さを、従来の開発プロセスにどう取り入れるかを考えながら参加していた。その中で印象に残ったのが、生産現場から寄せられた声だった。

従来は製造に必要な情報を中心に受け取っていたが、今回は依頼の背景や商品づくりのプロセスまで理解でき、「頑張ろうと思えた」という声が多く寄せられたという。

こうした声を通じて奥井氏が実感したのが、仕事とともに感情を受け渡すことの大切さだった。定型化したバケツリレー方式では、工程の間で感情のバトンタッチが起きにくい。

「バケツを渡すときに『お願い』とだけ言うか、『こぼさないでね』と言って渡すか。その感情のやりとりが、最終的なパフォーマンスにこれほど影響するのだと学びました」

受け渡すのは、仕事の背景や、相手に大切にしてほしいことだ。かつて本で読んだ「有機的なコミュニケーション」という言葉も、要は話し合うことなのだと実感を伴って理解できた。分業の効率は保ちながら、その先にある目的や思いも共有する。奥井氏は、新しい開発体制で得たこの学びを、従来の進め方にも生かそうとしている。
開発の進め方が違っても、大切なのは、関わる人たちが何を目指しているのかを共有することだ。奥井氏は、その共通の目的を見つけることに最も苦労したという。

「誰の顔をどう喜ばせたいのかが見えるまでは、本当に大変でした。それが共有できれば、乗り気でない人も含めて動かせたと思います」

「もう一工夫」を次の人へ、海外へ

奥井氏は2026年1月、商品事業開発センター長に就いた。いま取り組むのは、「もう一工夫」を生む姿勢を、自分の経験や力量にとどめず、次の人たちへ受け継ぐことだ。

国内では「先輩の話を聞く会」を始めた。部下は、上司がどんな経験を経て今の判断に至ったのかを知る機会がない。上司の若い頃の苦労を聞けば、なぜそのコメントが出てくるのかに納得できる。語られる話の中には、一肌脱いだ場面や踏ん張った場面が自然に出てくる。かつて酒の席で伝わっていた価値観を、公式の場で受け渡す試みだ。

一方、海外では、「もう一工夫」を生み出す仕組みづくりを模索している。広げたいのは商品そのものではなく、商品開発の考え方だ。
欧米の開発現場は役割と責任が明確で、担当する仕事は背景を説明しなくても確実に進む。日本の現場では、できると答えた後にも「もう少しできるかもしれない」と会話が続き、担当外の気づきも伝え合う。奥井氏は、どちらも強みとみている。

日本のやり方をそのまま持ち込むのではなく、現地の合理的な進め方を生かしながら、日本で暗黙のうちに働いている「もう一工夫」をどう引き出すか。現地のメンバーと話し合っている構想の一つが、目利き役のコーディネーターだ。研究、マーケティング、開発の三者がつくる三角形の上に、もう1つの頂点を置く形になる。三者が合意しても、商品の完成度を見極めるこの役割の人が納得しなければ先へ進まない。従来より良いものを出すことを、その人の役割と評価に組み込む。できたと思って安心せず、もう一段引き上げる働きを、役割として形にする考えだ。

「日本は三角形でいいのですが、米国では三角錐のような形をつくらないと難しいと考えていて、制度化しようとしています」

奥井氏が掲げるのは「地球上の幸せの総量を増やす」ことだ。新商品がなくても、世の中は困らない。今あるものだけで暮らしていくこともできる。それでも、まだない喜びや心地よさを誰かに届けるために、あえて新しいものをつくろうとする。そこには、立場の異なる人たちが同じ目的に向かって知恵を出し合い、一つのものを形にしていく面白さがある。

その実現に向けて、奥井氏が自分の強みとして挙げるのが「行動量」「現場力」「雰囲気づくり」の3つ。難しく考えすぎず、自ら現場に足を運び、人と話し、まず動いてみる。それが奥井氏のスタイルだ。その考え方を広げる第一歩は、自分がやって見せることにある。
「上に立つ者として、多少はやって見せないといけません。あの人といると何かあるかもしれないと思わせるから、皆が動いてくれるのです」

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